2 – REFERENCIAL TEÓRICO

Assim como o fordismo e o taylorismo foram métodos de organização do trabalho surgidos em um dado momento histórico, o mesmo ocorreu com a chamada Reestruturação Produtiva representada pelo toyotismo. Os primeiros decorreram de uma época em que nasciam grandes corporações a partir de novas e necessárias tecnologias, cujo maior exemplo é o automóvel. A segunda é o produto de uma época onde a tecnologia passa por uma "terceira revolução industrial", fortemente caracterizada pela eletrônica, pela informática e pela robótica.  

A reestruturação produtiva teve sua origem no Japão entre 1950 e 1970. Tal fato só foi possível para aquele país, com uma área escassa e incontáveis problemas resultantes da segunda guerra mundial, porque nele surgiu o que se pode chamar de um novo paradigma. Se indústria foi arruinada, pode ser reestruturada. Se o mercado é demasiado pequeno, a produção pode ser flexibilizada (produção flexível) e assim ter condições de produzir modelos variados em número reduzido e atender aos desejos do consumidor que até então vinham sendo renegados.

Diferentemente do fordismo, salienta Antunes (1995), a produção sob a ótica toyotista é voltada e conduzida diretamente pela demanda. Fato que se consolidou ao longo dos anos 70 quando os mercados, que até os anos 60 eram regidos pela oferta, passam a ser globalmente regidos pela demanda.

Foram mais de 20 anos implementando novos conceitos e processos que levaram a uma superação inequívoca da produtividade e projeção da Toyota no cenário mundial. Seu sistema flexível obteve grande êxito ao capitalizar as necessidades do mercado consumidor e se adaptar às mudanças tecnológicas.

Essas considerações se fazem necessárias no sentido de ilustrar como que o papel do consumidor vem ganhando importância em todas as instâncias. Num mundo regido pela relação da indústria com os seus trabalhadores, o mercado era visto como uma massa que deveria absorver compulsoriamente a produção de forma a perenizar a equação predominante do capitalismo: maior produtividade com maior lucratividade. A partir dos anos 60 vê-se surgir as primeiras preocupações no sentido de atender a demanda (entenda-se consumidor) com o objetivo de contemplar uma nova ordem mundial. É nesse momento que ganham notável importância o marketing e as estratégias das empresas. Refletindo sobre o exposto, torna-se interessante recapitular os seus conceitos:

Kotler (2000, p. 30) define marketing como “um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os outros”.

Segundo Ferreira (1999 versão eletrônica 3.0) estratégia é:

A arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

2.1 – Teorias sobre estratégia

Um dos primeiros autores a aplicar a palavra estratégia à administração foi Chandler (1962, p. 13) que definiu como: “a determinação de metas e objetivos básicos de uma empresa em longo prazo e a adoção de cursos de ação e domínio dos recursos necessários para alcançar esses objetivos”.

Entretanto, ao longo da evolução do conceito de planejamento estratégico, percebe-se que ele torna-se mais flexível. A nova estratégia organizacional incorpora além dos aspectos racionais, os intuitivos e os emergentes. Essas últimas, não resultam de um processo pré-concebido pelos administradores ou ditado pelas empresas de consultoria. Ao contrário, as estratégias emergentes são resultados de movimentos não formalizados e que despontam de surpresa.

Essas estratégias são aperfeiçoadas por meio de um processo articulado e gradual de tentativas e erros. Assim, para Mintzberg (1988) estratégia é um termo contextual, ou seja, aplicável às mais diversas situações, que dependendo do momento poderiam ser assim descritas:

·        Estratégia como plano: significando um caminho a ser intencionalmente seguido e que conduza a uma determinada situação

·        Estratégia como manipulação: o objetivo dessa estratégia é criar situações que irão enganar um concorrente, oponente ou competidor;

·        Estratégia como padrão realizado: essa difere das duas anteriores na medida que não é intencional, é a ocorrida, encontrada ou realizada independente do planejamento;

·        Estratégia como posição: poderia ser chamada também de interativa, visto que é aquela que faz a mediação entre a empresa e o ambiente na qual se acha inserida;

·        Estratégia como perspectiva: essa estratégia surge a partir da concepção de mundo que possui uma organização. Ela é conceitual e compartilhada pelos membros dessa organização através das suas intenções e/ou ações. Nesse sentido, aspectos como culturas, ideologias e paradigmas se fundem e criam a intuição coletiva do que é o mundo.

Assim, de acordo com Chandler e Mintzberg as duas características principais da estratégia são o fato de ser eventualmente intencional, e de depender de uma liderança que a promova.

Segundo Mintzberg (1988), a estratégia está inserida em um contexto ambiental (estratégia como posição); é emergente, sendo uma ação efetivamente tomada independente de planejamento (estratégia como padrão realizado); e é uma resposta de seus formuladores à visão que têm do mundo.

Whittington (2002) propõe o estudo da estratégia sob a perspectiva de quatro abordagens genéricas, interpretadas segundo a forma do seu planejamento e os objetivos que as nortearam – Fig. 3.

Nesse sentido, considera-se que os clássicos vêem a estratégia como um processo racional de planejamento em longo prazo, essencial para garantir o futuro. Os evolucionistas consideram o futuro algo muito volátil e imprevisível para ser planejado e acreditam que a melhor estratégia é concentrar-se na maximização das chances de sobrevivência hoje. Os processualistas questionam também o planejamento em longo prazo, vendo a estratégia como um processo emergente de aprendizado e adaptação. Por último, os sistêmicos adotam uma posição relativista, argumentando que formas e metas do desenvolvimento de estratégias dependem muito do contexto social, devendo ser compreendida com sensibilidade sociológica.

Figura 3 – Resumo das implicações das quatro perspectivas sobre estratégia.

A forte influência da cultura norte americana sobre o gerenciamento estratégico é evidenciada logo de início, quando se remete à “Pergunta Americana” de McCloskey (1990, p. 111): "Do Maine à Califórnia, o democrata capitalista americano aprecia a mais americana das ironias, a Pergunta Americana: Se você é tão esperto, por que não é rico?" 

Dessa forma fica claro que não existe uma teoria capaz de estabelecer uma regra fácil para enriquecer, visto que se houvesse, a sua vantagem seria copiada e anulada em pouco tempo. A questão evidencia ainda o foco do gerenciamento estratégico embutido na indagação: a maximização dos lucros.

Nesse contexto, a proposta do estudo é aprofundar nos pressupostos que formam as quatro terias básicas sobre estratégia.

2.1.1 – Abordagem clássica

Para os clássicos, a maximização dos lucros é o objetivo principal das empresas, e o planejamento racional é o meio de obtê-la. Nesse sentido torna-se essencial o pressuposto do tipo ideal de “homem econômico racional” (Hollis; Nell, 1075), cujo ideal “projeta a estratégia como o produto de um único indivíduo empreendedor, agindo com perfeita racionalidade para maximizar sua vantagem econômica” (Whittington, 2002, p. 17).

O homem econômico racional foi essencial para a validação do pensamento clássico, permitindo a redução da empresa a um tomador de decisões especial, ignorando as complexidades organizacionais internas, mas permitindo o desenvolvimento da lógica racional cujas fórmulas matemáticas prometem um horizonte planejado e seguro. Sua prática é sustentada por um vasto arsenal de fórmulas, matrizes e gráficos de fluxos de caixa, pressupondo sempre a promessa do sucesso dirigido pela técnica.

Entretanto, essa “fórmula” do sucesso é por vezes questionada e criticada pela falta de “sabedoria prática” (Whittington, 2002, p. 18), referindo-se ao distanciamento da realidade e à falta de experiência prática dos formuladores da estratégia.

Na visão clássica de Montgomery; Porter (1998), a essência da formulação estratégica está centrada na capacidade de saber lidar com a competição. Nesse sentido o pensamento convocado para uma visão mais ampla dessa competição, entendendo que não somente os concorrentes competem, mas interagem também, os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos, constituindo as cinco forças básicas esquematizadas na figura 4.

A interação dessas forças representa o conjunto de ameaças a serem enfrentadas e que, portanto, devem ser bem conhecidas e mapeadas. Nota-se, curiosamente, que o enfoque do autor é fortemente voltado para o setor industrial, apesar de que as observações registradas aplicam-se também a vários outros segmentos da economia como ele próprio reconhece posteriormente.

Forças combatentes

Uma empresa operando num setor não ameaçado por novos entrantes e de poucos concorrentes, poderá ter baixa lucratividade se enfrentar um produto substituto superior ou de baixo custo. O mesmo poderia ocorrer com uma empresa sem concorrentes mas onde o comprador exerce um poder decisivo sobre o seu negócio. A força ou as forças competitivas vão determinar a lucratividade de um setor e, portanto, devem ser o ponto inicial de uma análise estratégica. 

AMEAÇA DE ENTRADA

Os novos entrantes representam uma ameaça cuja magnitude dependerá das barreiras existentes e da reação dos concorrentes. Segundo Montgomery; Porter (1998), há seis grandes fontes de barreiras para novos entrantes:

1.      Economias de escala – o que força os novos concorrentes a entrarem no mercado já com grande escala ou operar com desvantagem de custos;

2.      Diferenciação de produto – o peso de uma marca pode significar pesados investimentos dos entrantes na tentativa de quebrar a fidelidade do mercado para com um determinado produto;

3.      Necessidade de capital – o volume de investimento necessário para entrar num determinado seguimento vai determinar o nível de vulnerabilidade de um determinado setor a novos entrantes. Quanto maior o investimento necessário para entrar num segmento, menor serão aqueles dispostos ou capazes de fazê-lo;

4.      Desvantagens de custo independentes do porte – nesse caso empresas que detêm um determinado privilégio em relação aos custos, independente do seu porte, tornará difícil a competição de um novo entrante. Detentores de conhecimento, tecnologia, acesso privilegiado (ex: localização geográfica), patentes, tornam a sua posição de custo quase imbatível frente a esse tipo de ameaça;

5.      Acesso a canais de distribuição – o recém chegado tem que conseguir chegar ao consumidor e para isso tem que vencer aqueles já estabelecidos na disputa por um espaço na prateleira. Muitas vezes esse acesso pode significar grandes investimentos e tornar-se uma barreira de grande magnitude para um novo entrante;

6.      Política governamental – o estado pode agir no sentido de limitar ou disciplinar qualquer atividade que julgue necessário proteger ou incentivar. Políticas de protecionismo são constantemente praticadas no sentido de resguardar o mercado local. Essa pode ser uma barreira decisiva para aqueles que pretendem entrar em outro país

Mudanças de condições podem alterar o cenário da competição e estabelecer uma nova relação. No exemplo citado por Montgomery; Porter (1998, p. 16), ao expirar a patente da fotografia instantânea da Polaroid, a barreira de custo que lhe conferia uma situação privilegiada de custos, perdeu força, permitindo uma maior competitividade dos seus concorrentes.

Decisões estratégicas de um grande segmento de um setor podem também estabelecer a constituição de novas e fortes barreiras. O surgimento de redes corporativas é um exemplo, onde a união de esforços de algumas empresas pode estabelecer um ganho de escala com reduções de custos que venham a configurar uma barreira de custo de primeira ordem.

FORNECEDORES E COMPRADORES PODEROSO

Os fornecedores e compradores poderosos podem estabelecer relações extremamente dependentes e conflitantes entre a empresas. Um fornecedor poderoso pode estabelecer preços, margens, prazos e muitas outras condições. Os compradores poderosos não são diferentes. Além de preços podem ainda estabelecer a qualidade, atendimento e ainda jogar um concorrente contra o outro.

A maioria das empresas seguramente sofre a força de uma dessas pontas. A sua dimensão passa a determinar o peso da sua consideração no planejamento estratégico.

PRODUTOS SUBSTITUTOS

Segundo Montgomery; Porter (1998, p. 20), um determinado setor verá o seu potencial de lucro e crescimento limitados mediante a relação preço/desempenho oferecido por um produto substituto. Ou seja, quanto mais atrativo for essa relação, maior a exposição ao risco de um substituto terá uma determinada empresa ou setor. Os mesmos autores citam o exemplo dos produtores de açúcar que viram suas margens engessadas em virtude da forte concorrência representada pelo xarope de milho.

A corrida pela posição de mercado passa a ser uma constante entre concorrentes. Mecanismos como redução de preços, lançamentos de produtos e golpes de publicidade passam ao cotidiano desse mercado. Por essa razão, quando um setor adquire maturação, sua taxa de crescimento diminui e seus lucros começam a declinar.

Formulação da estratégia

Conhecendo então as forças que interagem nesse processo, cabe então ao estrategista corporativo identificar os pontos fortes e fracos da empresa. A partir desse ponto o plano estratégico poderá estabelecer ações que complementarmente poderão incluir:

1.      posicionar a empresa servindo-se da capacidade da empresa de forma que estabeleça a melhor defesa contra a força competitiva;

2.      influenciar no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas, melhorando, portanto, a posição da empresa;

3.      antecipar mudanças nos fatores básicos das forças, respondendo a elas antes dos concorrentes, melhorando e capacitando a posição da empresa no mercado. 

Mediante essas resumidas considerações, pode-se identificar uma visão predominantemente racional, cuja bandeira é a marca da escola clássica. Em seu planejamento estratégico poucas são as vezes em que a evolução do mercado, o meio ambiente e a natureza humana são considerados como forças combatentes que também agem sobre a empresa e o mercado. Entretanto, o conhecimento e a identificação dessas forças ameaçadoras torna-se essencial para um planejamento estratégico que pretenda um posicionamento sólido da empresa, consubstanciado numa vantagem competitiva que a diferencie frente aos seus oponentes.

2.1.2 – Abordagem evolucionária

Essa abordagem considera que os mercados é que garantem a maximização do lucro, não pressupondo, necessariamente, métodos de planejamento racional. Independente dos métodos adotados pelos gerentes, somente os melhores sobreviverão. São os mercados, e não os gerentes, que escolhem as estratégias predominantes dentro de determinado ambiente.     

Segundo Henderson (1989, p. 143), “Os seres humanos podem estar no topo da cadeia ecológica, mas ainda somos membros da comunidade ecológica. Daí por que Darwin seja, talvez, melhor guia para a concorrência entre as empresas do que são os economistas”.   

Os evolucionistas argumentam que o mercado é muito dinâmico e competitivo para ser permitir deliberar uma estratégia realmente eficaz e sustentável. Qualquer vantagem seria anulada em pouco tempo. Dessa forma a estratégia poderia se constituir numa ilusão perigosa. Nesse sentido, o que seria importante é buscar uma abundância de diferentes iniciativas inovadoras das quais o ambiente possa selecionar a melhor, permitindo à empresa estar preparada para o “que vier”.

2.1.3 – Abordagem processual

As bases dessa abordagem, sedimentados pelos trabalhos da American Carnegie School, é aceitar e trabalhar com o mundo do jeito como ele é. Rejeitando o princípio do homem racional e a perfeição dos mercados competitivos, os representantes daquela escola consideraram seriamente a complexidade interna das organizações. Nesse sentido eles descobriram e evidenciaram dois temas que se tornaram os princípios fundamentais do pensamento processualista:

·        Os limites cognitivos à ação racional;

·        A micropolítica das organizações.

Considerando esses princípios e as suas implicações, as estratégias das empresa não seriam escolhidas, mas sim programadas. Programadas para “satisfazer” os interesses da organização em busca de uma “calma organizacional” que não coincide necessariamente com o “maximizar o lucro”.    

“Em um mundo tão complexo e cheio de surpresas, o estrategista precisa reter a proximidade, a consciência e a adaptabilidade do artesão, em vez de repousar sobre o orgulho de grandes planejamentos de longo alcance” (Whittington, 2002, p.28).     

Esse foco nas imperfeições das organizações e processos levaram a quatro diferentes concepções de estratégia segundo os processualistas:

·        Simplificar a realidade em algo com que os gerentes possam realmente lidar;

·        Os planos podem ser uma forma de segurança e proteção gerencial;

·        A estratégia pode emergir retrospectivamente, não precedendo a ação;

·        Cultivar cuidadosamente as competências internas.

É sobre esse último item, as competências, que C.K. Prahalad; G. Hamel (In: M.E. Porter; C. Montgomery, 1998) apresentaram um importante estudo sobre a questão da competência essencial para as empresas. Em suas considerações iniciais traçam um paralelo sobre o desempenho de duas grandes empresas de destaque internacional, a GTE e a NEC, cujos resultados ao longo do período analisado foram radicalmente diferentes, invertendo uma supremacia detida até então pela GTE pelo crescimento expressivo da NEC que em 1.988 atingiu um faturamento 31% superior ao da sua concorrente. O que teria levado essas empresas, com negócios comparáveis, a desempenhos tão diferentes?  Segundo os autores a explicação estaria ligada à focalização dessas empresas em suas “competências essenciais” C.K. Prahalad; G. Hamel (In: M.E. Porter; C. Montgomery, 1998, p. 294).

Nesse sentido, muito mais importante do que ter uma carteira de negócios é possuir uma carteira de competências, a qual é capaz de promover uma maior integração e um desenvolvimento sustentado de toda a carteira de negócios da empresa.  

As competências essenciais seriam então a raiz ou a fonte de energia de uma organização, os conhecimentos acumulados coletivamente que permitem coordenar as diversas habilidades de produção e harmonizar as múltiplas correntes de tecnologias. Ao contrário dos recursos físicos, que se deterioram com o tempo, as competências essenciais não diminuem com o uso, mas precisam de constante monitoramento para garantir o seu desenvolvimento.

Segundo C.K. Prahalad; G. Hamel (In: M.E. Porter; C. Montgomery, 1998) um exemplo que ilustra bem a questão é o da 3M, cuja competência com fita adesiva se expandiu para uma carteira extremamente diversificada (Post-it, fita magnética, filmes fotográficos, revestimentos abrasivos...) que no fundo trata-se nada menos do que um conjunto de umas poucas competências essenciais compartilhadas. Outro exemplo seria o da Honda, cuja competência essencial em motores e conjuntos de força, lhe projetaram com vantagens únicas nos segmentos de carros, motocicletas, aparadores de grama e geradores.

A materialização das competências essenciais pode ser entendida, nesse sentido, como os produtos essenciais, ou seja, o elo de ligação entre as competências essenciais e os produtos finais. Os motores da Honda voltam a ser o exemplo. São um produto essencial para a consecução do produto final carro ou motocicleta. Por esse caminho muitas empresas descobriram que poderiam atingir uma participação muito maior de mercado oferecendo produtos essenciais para outras empresas que detêm o poder da marca de produtos finais.

Outro exemplo citado por C.K. Prahalad; G. Hamel (In: M.E. Porter; C. Montgomery, 1998, p. 305) é o da Canon, que “tem a reputação de ter 84 por cento da participação de fabricação mundial para os motores para impressoras a laser de mesa, muito embora sua participação de marca no negócio de impressoras a laser seja minúscula”. Outros tantos exemplos podem ser identificados nesse sentido, ou seja, empresas que optam por atingir um mercado utilizando os seus produtos essenciais como forma de maximizar a sua participação mundial, as suas receitas e o feedback do mercado, essenciais para um posicionamento estratégico de longo prazo.

A partir dessa compreensão, torna-se crítica a posição das SBU (unidades estratégicas de negócios – strategic business unit) onde, ao contrário da corporação que se concebe em competências essenciais, não têm uma visão mais ampla da empresa, ficando refém da capacidade e do talento das pessoas que dirigem tais unidades. Em outras palavras, se não se identificarem as competências essenciais de uma corporação, as SBU buscarão sempre pelas oportunidades que estiverem mais à mão, desprezando toda sua capacidade inovadora e de visão global do negócio.

Nesse sentido, passa ser fundamental desenvolver uma arquitetura estratégica da empresa que compreenda a identificação das competências essenciais que devem ser formadas para si. Dessa forma a organização se verá forçada a identificar e a se comprometer com as obrigações técnicas e de produção por toda a extensão dos seus negócios, produzindo uma vantagem competitiva substancial.

Assim como as competências essenciais devem ser identificadas e desenvolvidas, as pessoas que detêm tais competências devem dispor de uma permeabilidade dentro da organização, circulando por outras áreas de forma a garantir a difusão e propagação desses atributos. A alta gerência deve ser capaz, além de formular a arquitetura estratégica, de promover a integração e a lealdade dessas pessoas portadoras de competências.

Resumindo, segundo essa corrente proferida por C.K. Prahalad; G. Hamel (In: M.E. Porter; C. Montgomery, 1998), os gerentes de hoje devem perseguir a liderança de fabricação de produtos essenciais, gerando vantagem competitiva e aumentando a participação global de suas organizações.

2.1.4 – Abordagem sistêmica

Os teóricos sistêmicos acreditam que as empresas diferem de acordo com os sistemas sociais e econômicos nos quais estão inseridas. Na visão sistêmica é possível planejar e agir efetivamente dentro dos seus ambientes. Entretanto, os formuladores das decisões não são indivíduos imparciais, absolutamente isentos. Eles estão inseridos num contexto social específico que os influenciam conforme variáveis que incluem profissões, nações e estados, famílias e gênero.

Segundo os sistêmicos, o planejamento formal clássico é útil e necessário para legitimar as estratégias empresarias frente à sociedade a elite dominante. Entretanto, a diversidade das práticas econômicas contemporâneas e a complexidade dos ambientes, exigem uma sensibilidade sistêmica na formulação de estratégias realmente competitivas. Supor que concorrentes que vêm de ambientes e realidade diferentes estejam agindo com estratégias semelhantes pode constituir-se num erro leviano e substancial.  

A realidade de cada país ou estado pode determinar objetivos diametralmente opostos, impondo diferentes perspectivas do que é desejável num planejamento estratégico.

Nesse sentido, a abordagem sistêmica entende que as estratégias devem ser “sociologicamente eficientes”. Não há muito o que inventar: jogue pelas regras locais.

2.2 – Estratégias de crescimento

“O problema da organização industrial tem me intrigado desde que recebi meu primeiro M-16 no exército, no qual estava estampado Made by General Motors”. (Walker, 1988, p. 377).

Nessa altura, estendendo o estudo sobre a estratégia, torna-se fundamental entender as implicações das quatro perspectivas para três estratégias de crescimento em particular – inovação, diversificação e internacionalização.

2.2.1 – Inovação

Na tradição clássica dominante, percebe-se que para o sucesso de uma inovação é essencial que esta seja concebida e orientada pelo mercado. Segundo Cooper; Bretani (1991), para os serviços, tanto quanto para os bens manufaturados, uma forte orientação de mercado – expressa por pesquisa de mercado, testes extensivos e capacidade de reação às necessidades do cliente – é vital para o sucesso na inovação. Ou seja, mantenha-se próximo dos seus clientes.

Nesse sentido deve-se controlar a pressão exercida pelos departamentos de pesquisa e desenvolvimento através da orientação para o marketing. As iniciativas de pesquisa e desenvolvimento P&D deveriam, portanto, ser subordinadas e integradas à direção de marketing da organização.

Numa visão mais ampla a inovação pode servir a outros objetivos, além de deixar os clientes felizes. Visões das perspectivas tanto processual quanto sistêmica sugerem também que a abordagem dirigida para o mercado pode não ser o único meio efetivo, e lucrativo, para inovar.

Dois grupos da tradição clássica divergem sobre o tema, e ajudam a esclarecer a obsessão dos profissionais de marketing com o cliente, quanto à inovação.

Tanto os schumpeterianos quanto os marxistas compartilham o enfoque clássico no lucro e no controle, mas chegam a conclusões radicalmente diferentes. Os schumpeterianos apontam para o papel da inovação na supressão da concorrência e no domínio dos clientes; as abordagens marxistas enfatizam que as novas tecnologias podem aumentar o controle gerencial e reduzir o custo da mão-de-obra (Whittington, 2002, p. 90).

Os sistêmicos registram seu ceticismo sobre essa perspectiva orientada exclusivamente para o cliente. Segundo eles há que se considerar os interesses dos profissionais de marketing envolvidos no processo e as especificidades culturais. Segundo Whittington (2002), os ocidentais mostram forte tendência pelo pensamento racional, enquanto que os japoneses, por exemplo, preferem o tácito e o holístico.

Já para os processualistas, a abordagem de inovação orientada para o marketing falha por exagerar a previsibilidade de mercados e subestimar a complexidade das organizações. Por eles, o mercado engana porque a percepção que os consumidores têm das suas necessidades é restrita e deficiente, sobretudo quando não sabem o que é viável tecnicamente. Segundo eles, a inovação muitas vezes ocorre acidentalmente, como foi o caso da descoberta do poliuretano, relatada por Reader (1975), resultado de uma explosão acidental nos laboratórios da empresa ICI em 1933.

Na visão processualista a inovação é um processo na maioria das vezes incontrolável. Segundo Quinn (1985, p. 83), “poucas, se houver, das importantes inovações resultam de sistemas de planejamento altamente estruturados”. A melhor forma de inovar é pelo incrementalismo, pluralismo e descentralização – “o caos dentro de diretrizes”.

2.2.2 – Diversificação, integração e aquisições

A diversificação das empresas torna-se mais expressiva no século XX, sobretudo no período pós-guerra. Apesar do discurso de concentrar-se e voltar às competências essenciais no final do século XX, as grandes empresas continuaram a diversificar-se.

Pela visão clássica a diversificação é resultado de um desenvolvimento lógico, garantindo o uso eficiente e racional dos recursos. Já os sistêmicos creditam essa tendência à facilidade peculiar que os mercados financeiros anglo-saxões ofereciam para as fusões e aquisições.   

Para os clássicos a decisão pela diversificação passa por uma análise racional.

Os custos de transação de manter determinadas atividades internamente são realmente inferiores à subcontratação deles no mercado aberto? Se não forem, desintegre. Existem recursos subutilizados – gerentes, fábrica, canais ou marcas – que poderiam ser mais bem aproveitados para ganhar economias de escopo? Se existirem, diversifique. (Whittington, 2002, p. 100).

Para os sistêmicos essa decisão extrapola muito essa visão racional. A decisão pela diversificação, seja pela fusão ou aquisição, contemplam questões outras como interesses e necessidades de grupos de pessoas e da própria estratégia da organização.

2.2.3 – Internacionalização

A internacionalização surge como estratégia de posicionamento e defesa das empresas frente aos seus concorrentes no cenário mundial. Segundo Whittington (2002), por meio do FDI, investimento estrangeiro direto, as empresas iniciam um forte movimento nesse sentido no final do século XIX, quando empresas inglesas respondem por 45,5% do total de ações de FDI do mundo

A estratégia multinacional é um jogo de criar e defender posições oligopolistas das quais se extraem lucros não competitivos de consumidores dominados. Quanto mais os participantes forem multinacionais, maior a sua vantagem. Uma proliferação de investimentos no país aprimora a capacidade de retaliar agressores de forma gradual e não destrutiva: o defensor pode disparar tiros de advertência em pequenos mercados primeiro, só chegando à guerra total em mercados importantes, se o agressor não recuar. (Whittington, 2002, p. 113),  

A diversificação em mercados internacionais, segundo os clássicos, permite desenvolver uma série de estratégias como subsidiar a batalha em mercados particulares, aprimorar o conhecimento sobre o concorrente e até mesmo estabelecer um equilíbrio conivente e “gentil” com os competidores.    

Em conclusão, na visão dos evolucionistas a internacionalização é uma fonte importante de ganhos e eficiência competitiva. Já os clássicos, com a teoria do jogo, vêem essa estratégia como parte de um jogo elaborado de concorrentes que se antecipam e contrapõem. Já os sistêmicos, são céticos quanto essa eficiência e preferem suspeitar de um interesse mais imperialista, e ressaltam a confusão desse jogo sob o argumento de que nem todos manterão as mesmas regras.

E ainda, ao observar as diferentes perspectivas sobre as estratégias de inovação, diversificação e internacionalização, percebe-se uma clara necessidade das organizações de estabelecer planos ou se adaptar a eles, como preferem os sistêmicos, de modo a garantir o crescimento das empresas. Seja por interesses pessoais, pelo dos acionistas, por proteção ou pela maximização dos lucros, essas estratégias têm como pano de fundo a sobrevivência e crescimento dessas organizações.

2.3 – Gerenciando a estratégia

Segundo Cyert; March (1963, apud Whittington, 2002, p. 118):

As organizações são coalizões de indivíduos limitadamente racionais e politicamente motivados, tendenciosos do ponto de vista cognitivo, que adoram a rotina. Fazer mudar esses tipos de organizações exige muita paciência para persuadir e estabelecer acordos políticos.

É por meio dessa reflexão que se abre o debate sobre as dificuldades inerentes ao gerenciamento da estratégia, tratando a questão sob as perspectivas clássica, processual, evolucionista e sistêmica.

2.3.1 – Estratégia e estrutura

O debate, segundo cada escola, tende para a defesa dos seus princípios. Mas parece que uma questão serve de interseção: para que serve uma boa estratégia se não se encaixa na estrutura e vice versa?

Nesse sentido a visão de Alfred Chandler (1962) prevaleceu por muito tempo. Segundo ele, a estrutura segue a estratégia. Em seus estudos exemplificados pela Du Pont, General Motors, Standard Oil (agora Exxon) e Sears Roebuck, ele descreve como a diversificação acabou gerando um caos organizacional. Enquanto essas empresas não adotaram novas estruturas com várias divisões, para acompanhar a estratégia de diversificação, o caos resultante desse processo quase acabou com as próprias organizações. Resumindo, a estrutura precisa seguir a estratégia.  

Os autores processuais, no entanto, se servem da mesma lógica para entender que ordem é contrária, defendendo que a estrutura vem primeiro, antes da estratégia. Ou seja, a estratégia é formulada de acordo com as ferramentas que se possui. Numa visão mais equilibrada Mintzberg (1990, p. 183) conclui que a relação entre estrutura e estratégia é recíproca: “a estrutura segue a estratégia... como o pé esquerdo segue o direito”.

Sendo assim, segundo Whittington (2002), parece um tanto simplista a visão clássica e evolucionista, acreditando que a estrutura é capaz de seguir fielmente a estratégia, desconsiderando outras questões como as apresentadas pelos sistêmicos onde o ambiente, por meio das suas inúmeras variáveis, pode interagir nessa relação tornando-a mais dependente do meio do que da lógica racional do planejamento clássico. Concluindo, é preciso ser sensível ao contexto.

2.3.2 – Mudança estratégica

Segundo Whittington (2002, p. 127), a visão processual enfatiza a dificuldade da mudança da estrutura organizacional, sobretudo quando se trata de uma mudança estratégica geral. Dessa forma, a capacidade de mudança estratégica torna-se uma importante arma de diferenciação e vantagem competitiva. “A vantagem verdadeiramente sustentável vem da capacidade interna de adaptar-se e de aprender”.

Nesse sentido, a grande dificuldade reside em conseguir dos gerentes a postura adequada e eficaz para implantação das novas estratégias incorporando as mudanças necessárias para a sua implantação. Muitas vezes a substituição desses gerentes torna-se a única maneira de se atingir as mudanças desejadas. Os profissionais de dentro da empresa parecem relutantes às mudanças e aos rompimentos estabelecidos por uma nova estratégia ou até mesmo por guinadas exigidas para uma recuperação de mercado.  

Para os teóricos da agência, o controle da eficácia das mudanças e a fidelidade com os interesses da organização, podem ser obtidos por meio da pressões de mercado, onde os agentes são expostos a todo tipo de pressão (ameaça de demissão, de exposição na mídia por fraco desempenho, ameaça de venda da sua unidade, abandono de projetos e etc).

Os teóricos processualistas têm uma visão menos fatalista. A solução, segundo essa escola, estaria na aprendizagem corporativa. Segundo De Geus (1988, p. 71), então chefe de planejamento da Royal Dutch Shell, “a capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável”. Na Shell, portanto, o planejamento corporativo é basicamente sobre flexibilidade – mudança de mentalidade – em vez de rigidez – formulação de planos.

As estruturas cognitivas existentes precisam ser constantemente desafiadas, estimulando-se os dissidentes, tolerando-se os experimentos fracassados e aceitando-se a definição chinesa dualista de crise (risco e oportunidade). A natureza auto-reforçadora coletiva das receitas existentes requer que os processos tanto de aprendizagem quanto de desaprendizagem estendam-se profundamente pela organização. (Whittington, 2002, p. 132).

O perigo dessa aprendizagem gradual ou treinamento compreensivo é a sua natural sensibilidade aos interesses pessoais daqueles que deveriam agir com isenção às mudanças necessárias. Dessa forma, embora reconhecendo a necessidade das mudanças, os gerentes podem recusar a aprendê-las mediante um interesse pessoal.

Seja qual for a perspectiva, a questão da mudança é sempre polêmica e difusa. Não apenas porque fere interesses pessoais, mas porque rompimentos de qualquer natureza sempre foram repudiados pela própria natureza humana. Nesse sentido, desconsiderar a interseção da razão das várias escolas poderia remeter a uma visão um tanto míope da realidade empresarial.      

Nem tanto ao mar nem tanto a terra, talvez seja essa a única perspectiva verdadeiramente sensata dessa questão. Como conceber um plano estratégico envolvendo mudanças sem considerar a possibilidade da intercalação seqüencial, 1º estratégia em 2º a estrutura ou 1º a estrutura em 2º a estratégia? Seria mais uma reflexão sobre o ovo ou a galinha? E mais, como planejar sem considerar todas influências do ambiente nessa estrutura que deverá executar tal estratégia? Ou ainda, como gerenciar essas mudanças sem uma visão evolucionista onde uma mera distração pode aniquilar a empresa?

2.4 – COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

2.4.1 – os processos decisórios do consumidor

O comportamento de escolha humano já foi objeto de inúmeras pesquisas. Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), o comportamento de processo de decisão pode ser entendido como resultante da solução de um problema. Por solução de problema os autores se referem “à ação constante, ponderada, tomada para trazer satisfação de uma necessidade” (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000, p. 92).

Nesse sentido, muitos fatores podem influenciar o resultado, como motivações internas e externas como pressões sociais ações de marketing. A tomada de decisão é resultante da combinação de todos esses fatores, e o indivíduo provavelmente decidirá com base naquilo que é lógico e coerente para ele.

Para Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 92), quando o indivíduo age ponderando e avaliando cuidadosamente os atributos utilitários (ou funcionais) do produto, pode-se entender que ele está a caminho de uma tomada de decisão racional. Por outro lado, benefícios hedonistas (orientados emocionalmente) poderão predominar, sendo o objeto de consumo visto simbolicamente em termos de prazeres sensoriais. A decisão pela compra e o consumo, em geral refletem uma combinação dos benefícios utilitários e hedonistas. Ainda segundo os autores em tela, a tomada de decisão de consumidor tem os seguintes estágios:

1. Reconhecimento de necessidade – compreendendo a percepção da diferença entre a situação desejada e a situação real suficiente para estimular e ativar o processo decisório;
2. Busca da informação – busca interna (compreendendo a informação armazenada na memória) e busca externa (compreendendo a aquisição da informação no ambiente);
3. Avaliação de alternativa pré-compra – compreende a avaliação das opções de benefícios esperados e o processo da escolha para a alternativa preferida;
4. Compra – aquisição da alternativa preferida ou de uma substituta aceitável;
5. Consumo – uso da alternativa adquirida;
6. Avaliação de alternativa pós-compra – compreende a verificação do grau em que a experiência de consumo gerou satisfação;
7. Despojamento – descarte do produto não consumido ou do que dele restou.

Seguindo esse raciocínio, Engel, Blackwell e Miniard (2000) complementam o entendimento sobre o assunto, apresentando o seu modelo de processo de decisão do consumidor. Segundo o modelo, existe um conjunto complexo de fatores que influenciam e moldam o comportamento de processo decisório, que são divididos em três categorias: (1) diferenças individuais (compreendendo as categorias recursos do consumidor, conhecimento, atitudes, motivação e personalidade, valores e estilo de vida); (2) influências ambientais (compreendendo a cultura, classe social, influência pessoal, família e situação) e (3) processos psicológicos (compreendendo o processamento de informação, aprendizagem e mudança de atitude e comportamento).

Ainda segundo o modelo, o processo decisório possui uma escala contínua de complexidade de tomada de decisão que varia de alta a baixa, FIG. 5.

A escala proposta pelos autores pressupõe que os consumidores que estão tomando uma decisão pela primeira vez, terão suas ações baseadas em alguma forma de solução de problema. Se esse processo é complexo, é chamado de solução de problema ampliada ou complexa (SPA). Se, no entanto, a solução representar um grau mais baixo de complexidade, o processo é chamado de (SPL), solução de problema limitada.

Se o processo decisório é detalhado e rigoroso, a solução de problema ampliada SPA, é uma necessidade. A SPA é normalmente usada na compra de produtos ou serviços para os quais os custos e riscos de uma decisão errada são altos.

Quando a SPA é ativada, todos os seis estágios dos processos decisórios provavlemente serão seguidos, embora não necessariamente numa ordem precisa. É provável que muitas alternativas sejam avaliadas e uma ampla variedade de fontes de informação seja consultada. Além disso, a decisão de como e onde fazer a compra também exige busca e avaliação adicionais. (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000, p. 103)

2.4.2 – FATORES QUE INFLUENCIAM A EXTENSÃO DA SOLUÇÃO DE PROBLEMA

Em geral, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), três condições importantes se apresentam na solução de problema ampliada: (1) há um alto grau de envolvimento (relevância pessoal) acompanhando a compra; (2) as alternativas são diferenciadas de maneiras variadas; e (3) há tempo disponível suficiente para a deliberação.

Para Antil (apud Engel, Blackwell e Miniard, 2000, p. 106) “Envolvimento é o grau de importância pessoal percebida e/ou interesse evocado por um estímulo (ou estímulos) dentro de uma situação especifica”. Nesse sentido, o consumidor busca minimizar os riscos e maximizar os benefícios obtidos da compra e do uso.

Segundo Laurent; Kapferer (apud Engel, Blackwell e Miniard, 2000, p. 108), “a SPA é mais provável na medida em que as alternativas de escolha são vistas como diferenciadas. Quanto mais elas forem percebidas como similares, entretanto, maior a probabilidade de SPL ou alguma forma de solução de problema de médio alcance”.

2.4.3 – AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVA PRÉ-COMPRA

A avaliação de alternativa pré-compra é o “processo pelo qual uma alternativa de escolha é avaliada e selecionada para atender às necessidades do consumidor” (Engel, Blackwell e Miniard, 2000, p. 135). Quando a avaliação de alternativa pré-compra é complexa, como no caso da aquisição de bens de alto valor, a avaliação assume a forma mostrada na Fig. 6:

O consumidor pode considerar fatores como segurança, confiabilidade, preço, nome da marca, país de origem, garantia, etc. Fatores de natureza hedonista podem ser igualmente importantes como sentimentos de posse (prestigio, status) ou de dirigir um carro.

Seguindo esse raciocínio torna-se importante entender o conceito de saliência dos critérios de avaliação. Para Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 138), “saliência refere-se à influência potencial que cada dimensão pode exercer durante o processo de comparação”. Os autores citam o exemplo das viagens aéreas, onde fatores como segurança e preço podem ser tão semelhantes que outro atributo importante (atributo saliente) será necessário para que realmente influencie o processo de avaliação. Esses atributos nos quais as alternativas diferem em seus desempenhos os autores denominam de atributos determinantes.

Para determinar um conjunto de alternativas do qual uma escolha será feita, o consumidor constituirá um conjunto de consideração. Quando os seus conhecimentos ou memória não são suficientes para formar um julgamento, ele fará uma busca externa. As estratégias ou procedimentos utilizados para fazer a escolha final são chamados de regras de decisão (Engel, Blackwell e Miniard, 2000).

As regras de decisão podem variar de simples até aquelas mais complexas, que envolvem tempo e esforço de processamento do consumidor. Para uma escolha habitual, a regra de decisão é simples. Quando a regra a ser adotada é mais elaborada ou complexa, uma distinção torna-se fundamental: ela envolve um procedimento compensatório ou não-compensatório?

Regras não-compensatórias, como lexicográficas, eliminação por aspectos e conjuntiva, não permitem que os pontos fortes do produto compensem os seus pontos fracos. Já as regras compensatórias permitem que os pontos fortes do produto compensem os seus pontos fracos.

2.4.4 – O PROCESSO DE COMPRA

Para Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 152), processo de compra contempla várias decisões: (1) se comprar ou não; (2) quando comprar; (3) o que comprar; (4) onde comprar; e (5) como pagar.

Muitas vezes esse processo da decisão de compra é abortado, decorrente de um grande número de fatores que podem intervir:

• Mudança de motivações – outras necessidades tornam-se dominantes sobre a necessidade ativada;
• Mudança de circunstâncias – questões econômicas e outros fatores podem tornar a compra numa decisão imprudente;
• Nova informação – a avaliação de alternativa anterior mostrou-se deficiente;
• Alternativas desejadas não estão mais disponíveis – escassez não prevista.

Diante dessas questões, o marketing de relacionamento tornou-se o grande desafio do varejo. A criação e a troca produtiva de uma base de clientes leais são realizadas, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), pelos seguintes meios: (1) foco no valor agregado ao consumidor; (2) venda pessoal; (3) promoção de vendas; e (3) marketing de banco de dados.

Entretanto, a maioria das compras no varejo ocorre sob solução de problema limitada, onde há baixa lealdade à marca e propensão de trocar as escolhas de marca. A experimentação torna-se aqui uma estratégia eficaz. Os métodos mais utilizados para estimular a experimentação são: (1) exibição e propaganda; (2) incentivos em preço; (3) prêmios; e (4) amostra.

Mas, alcançar o público alvo está cada vez mais difícil. Por isso grande parte dos profissionais de marketing estão apostando cada vez mais numa combinação de métodos de marketing direto contemplando vendas diretas, anúncios de mala direta, catálogos de mala direta, telemarketing, anúncios de resposta direta e mídia eletrônica interativa.

2.4.5 – CONSUMO, SATISFAÇÃO E DESCARTE

A decisão de consumir ou não consumir está sujeita a inúmeras influências. Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 172), a decisão pelo consumo ou o uso, que segue o ato de comprar, pode incluir várias formas:

• Uso na primeira oportunidade conveniente;
• Armazenamento de curto prazo em antecipação de oportunidades de uso posterior;
• Armazenamento de longo prazo sem uso específico ou antecipado em mente.

Entretanto, o processo de consumo pode ser abortado em conseqüência do arrependimento do consumidor, resultante da dúvida pós-compra (ou dissonância). Nesse sentido, o trabalho de marketing reforçando a escolha do consumidor pode ser vital para a satisfação e retenção do cliente.

Para Engel, Blackwell e Miniard (2000, p.172) essa satisfação e retenção do cliente passam pelo “...retorno ao conceito duradouro de um relacionamento mais íntimo, individual, com o cliente, chamado marketing de relacionamento”.

Mas para atingir esse relacionamento a pesquisa contínua de marketing tornou-se essencial. Trata-se de um caminho eficaz para conhecer a realidade íntima do consumidor. Os resultados podem ser produtivos, como cita em sua experiência Susan Krafft (apud Engel, Blackwell e Miniard, 2000, p. 175) sobre a pesquisa realizada pela revista norte americana Decorating Remodeling sobre o papel da cozinha na vida familiar:

A ‘cozinha dos sonhos’ deve permitir seis funções diferentes: (1) uma área central para preparação de comida; (2) um lugar para guardar casacos e botas; (3) uma sala de jantar; (4) uma sala de leitura; (5) armazenamento de alimentos com controle de temperatura; e (6) copa. Isso tomaria cerca de 55 metros quadrados, mais de um terço do espaço da construção total na maioria das casas.

Entender o significado do consumo na vida diária passa a ser o ponto chave. Compreender como o consumidor compara o desempenho de produto ou serviço com as expectativas, levará ao entendimento de como alcançar a satisfação ou insatisfação do cliente. A satisfação leva à retenção do cliente, reforçando a sua lealdade, enquanto a insatisfação pode gerar reclamações de toda ordem.

Nesse contexto é particularmente interessante a visão de Lovelock e Wright (2001, p. 102) quando enunciam: “Em grande medida, as definições baseadas nos serviços igualam qualidade e satisfação do cliente, conforme a fórmula”:

Segundo essa teoria a qualidade do serviço é representada pelo grau em que as expectativas do cliente são atendidas ou superadas pelo serviço prestado. Se o serviço for compreendido como melhor do que o esperado, o cliente fica satisfeito, se por outro lado estiver abaixo das expectativas, podem ficar decepcionados.

Para Lovelock e Wright (2001) a qualidade de um serviço é resultado da avaliação dos clientes a partir de um julgamento baseado em algum padrão que existia antes da experiência de serviço. As expectativas do cliente estariam baseadas, portanto nesse padrão interno para julgar a qualidade do serviço. Por isso em geral os clientes possuem uma referência do serviço esperado que desejam.

Embora todos prefiram um serviço ideal, os clientes não possuem expectativas absurdas ou extravagantes. Segundo Lovelock e Wright (2001, p. 104), os clientes

compreendem que as empresas nem sempre prestam o melhor serviço possível. Por esse motivo, eles também possuem um nível inferior de expectativas para serviço aceitável. Esse nível inferior de expectativa, chamado serviço esperado, é o nível mínimo de serviço que os clientes aceitarão sem ficar insatisfeitos.

Com relação às expectativas, pode se perceber um consenso na visão de Engel, Blackwell e Miniard (2000) e de Lovelock e Wright (2001). É importante comunicar corretamente e não gerar falsas expectativas no cliente.

A criação de expectativas realistas, (evitando a frustração do consumidor) a garantia da qualidade do produto e o enfrentamento correto da insatisfação (assumindo responsabilidades com respostas rápidas e apropriadas) são elementos que para Engel, Blackwell e Miniard (2000) podem assegurar uma estratégia de marketing eficaz para a retenção do cliente.

Em outra perspectiva, Schiffman e Kanuk (2000) apresentam uma visão semelhante por meio do seu modelo de processo de motivação. Para eles a frustração é resultante do fracasso em alcançar um objetivo. Nesse sentido as estratégias das empresas estarão sensíveis aos efeitos de sucesso e fracasso de seleção de objetivos. Os objetivos devem ser alcançáveis e os anúncios devem ser realistas. Do contrário podem causar a frustração por não atenderem as expectativas geradas.

As necessidades e objetivos estão sempre mudando em resposta a diversas variáveis como o ambiente, experiência adquirida, mudança da condição física ou social. Segundo Schiffman e Kanuk (2000, p. 63):

À medida que os indivíduos alcançam seus objetivos, eles desenvolvem outros. Se não os alcançam, eles continuam a se dedicar a velhos objetivos ou desenvolvem objetivos substitutos. Algumas das razões pelas quais a atividade humana voltada para as necessidades nunca pára incluem: (1) as necessidades existentes nunca estão completamente satisfeitas; elas continuamente impelem atividade planejada para alcançar ou manter a satisfação. (2) À medida que as necessidades são satisfeitas, necessidades novas e de ordem mais alta emergem e causam tensão. (3) As pessoas que alcançam seus objetivos estabelecem objetivos novos e mais altos para si próprias.

Entretanto, para falar de satisfação torna-se necessário conhecer como é avaliada a qualidade do produto ou serviço consumido. Para Schiffman e Kanuk (2000), a avaliação da qualidade dos serviços é mais difícil que a avaliação da qualidade dos produtos. Essa dificuldade advém de certas características diferenciadoras dos serviços: eles são intangíveis, variáveis, são perecíveis e são produzidos e consumidos simultaneamente.

Ao contrário dos produtos, grande parte dos serviços é primeiro vendida, depois produzida e consumida simultaneamente. Se por um lado um produto defeituoso pode ser controlado durante a sua produção (corrigido ou eliminado antes de chegar ao consumidor), um serviço “com defeitos” é consumido à medida que está sendo produzido, restando poucas chances de correção.

Para Zeithaml, Parasuraman e Berry (apud Schiffman e Kanuk, 2000, p. 127) “a avaliação da qualidade dos serviços feita pelo consumidor é função da magnitude e direção da lacuna entre as expectativas que o cliente tem do serviço e a avaliação (percepção) do cliente acerca do serviço efetivamente prestado”. Se a expectativa é superada, o consumidor tenderá a reconhecer o serviço prestado como sendo de alta qualidade.

A meta para melhorar a qualidade do serviço, segundo Lovelock e Wright (2001, p.108), é estreitar o máximo possível essa lacuna entre o serviço esperado e o serviço recebido. Para obter isso os fornecedores de serviços devem reduzir o que chamam das sete lacunas potenciais na qualidade do serviço:

1. Lacuna no conhecimento: compreendendo a diferença entre o que fornecedores de serviço acreditam que os clientes esperam e as necessidades e expectativas reais dos clientes;
2. Lacuna nos padrões: entendido pela diferença entre as percepções da administração sobre as expectativas do cliente e os padrões de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço;
3. Lacuna na entrega: sendo a diferença das especificações dos padrões de entrega e o desempenho real apresentado pelo fornecedor de serviço;
4. Lacuna nas comunicações internas: compreende a diferença entre as características do produto, desempenho e nível de qualidade do serviço que são entendidas pelo pessoal de vendas e propaganda e aquilo que a campanha realmente é capaz de entregar;
5. Lacuna nas percepções: compreendendo a diferença entre o serviço que é realmente entregue e aquilo que os clientes percebem ter recebido;
6. Lacuna na interpretação: a diferença entre o prometido pelas campanhas de comunicação de um fornecedor de serviço e aquilo que o cliente percebeu como prometido por essas comunicações;
7. Lacuna no serviço: a diferença entre o esperado pelos clientes e suas percepções do serviço que é realmente entregue.

Mas a qualidade do serviço não é julgada somente por meio das suas lacunas. Segundo Zeithaml; Berry e Parasuraman (apud Lovelock e Wright, 2001, p. 109), os clientes utilizam cinco dimensões amplas como critérios de avaliação:

1. Confiabilidade: o serviço é fornecido confiavelmente pela empresa conforme prometido ao longo do tempo?
2.  Tangíveis: envolve a percepção de como são as instalações físicas, pessoal, equipamento e material de comunicação do fornecedor;
3. Sensibilidade: os funcionários da empresa são prestativos e capazes de fornecer pronto atendimento?
4. Segurança: os funcionários do serviço são confiáveis, bem informados, competentes, educados?
5. Empatia: a empresa de serviço fornece atenção cuidadosa, personalizada?

Segundo Zeithaml; Berry e Parasuraman (apud Lovelock e Wright, 2001, p.109) a confiabilidade tem se destacado na avaliação da qualidade do serviço pelos clientes. “A confiabilidade está no coração da qualidade do servido porque um serviço não confiável é um serviço deficiente, a despeito de seus outros atributos”.

Para medir a lacuna entre as expectativas que o cliente tem dos serviços e suas percepções do serviço efetivamente prestado, foi criada a escala SERVQUAL, Tabela 3 com base em cinco dimensões: tangibilidade, confiabilidade, atendimento, segurança e empatia (Zeithaml, Parasuraman e Berry apud Schiffman; Kanuk, 2000, p. 127).

Outra escala, a SERVPERF, busca medir a qualidade dos serviços baseando na percepção do consumidor acerca do desempenho, ou performance do serviço. “A escala SERVPERF gera um escore agregado de qualidade geral do serviço que pode ser representado graficamente em relação ao tempo e a subgrupos específicos de consumidores” (CRONIN E TAYLOR apud Schiffman; Kanuk, 2000, p. 127).

Para Lovelock e Wright (2001), uma boa maneira de medir a satisfação é buscar identificar junto aos clientes quais os fatores são importantes em sua satisfação. Identificados esses atributos, é feita então uma avaliação, utilizando uma escala com cinco valores: (1) = muito insatisfeito; (2) relativamente insatisfeito; (3) indiferente; (4) relativamente satisfeito; (5) muito satisfeito. Conhecidos os dados referentes à satisfação, pode-se então estabelecer uma estratégia adequada para aumentar os níveis de satisfação e de retenção dos clientes.

Na figura 7 pode-se perceber que clientes com índice de satisfação de 0 a 3 são muito inclinados a desertar, enquanto que os clientes com nota 4 são relativamente indiferentes, podendo ser atraídos pelo serviço concorrente. Somente os clientes com nota 5 são totalmente fiéis. Nas extremidades da escala estão os terroristas e os apóstolos. Os terroristas são o grande risco para a empresa. Fazem o boca a boca negativo, tentando propagar com outros clientes da empresa a sua frustração e raiva. Por outro lado os apóstolos propagam o seu entusiasmo decorrente da satisfação pela superação das suas expectativas. “Criar apóstolos e eliminar terroristas deve ser uma meta fundamental para todo fornecedor de serviço” (JONES; SASSER apud Lovelock e Wright, 2001, p. 114).

Figura 07 – Apóstolos e terroristas na Curva de Satisfação – Fidelidade.

Fonte: Heshelt; Sasser e Schlesinger (apud Lovelock e Wright, 2001, p. 115)

Nesse espectro de avaliações, ganha importância a relação preço/qualidade. Para Dodds; Monroe e Grewal (apud Schiffman e Kanuk, 2000) o valor percebido do produto seria um equilibro entre os benefícios percebidos do produto e o sacrifício percebido (incluindo o monetário e o não-monetário) necessário para adquiri-lo. Nesse sentido, ganham força as pesquisas que apóiam a opinião de que os consumidores compreendem o preço como um indicador de qualidade do produto.

Segundo Schiffman e Kanuk (2000), a relação preço/qualidade é utilizada pelas empresas de construção no posicionamento de suas ofertas. Os autores citam o exemplo da Trump Tower em Nova York, onde os preços foram estabelecidos muito acima dos concorrentes da vizinhança, pretendendo que os apartamentos numa faixa superior de preço fossem identificados pelo grupo-alvo de consumidores como os “melhores” apartamentos. A estratégia obteve pleno êxito. A maioria das unidades foi vendida antes do final da obra.

Mas outros dois fatores assumem um peso importante na percepção do consumidor: a imagem do fabricante e a imagem da marca. Os fabricantes que possuem uma imagem favorável geralmente gozam de facilidades ao lançar novos produtos. Eles são mais rapidamente aceitos que os de um concorrente com uma imagem menos favorável.

A imagem da marca é definida por Keller (apud Schiffman e Kanuk, 2000, p. 129) como “o conjunto de associações ligadas à marca que os consumidores têm na memória”. A imagem positiva da marca estaria associada à fidelidade do consumidor, as crenças do consumidor sobre os valores positivos da marca e a um desejo de procurar a marca.

Quando se trata da fidelidade parece que muitos autores comungam da mesma teoria. A satisfação do cliente gera muitos benefícios para a empresa e níveis mais altos de satisfação do cliente produzem uma maior fidelidade. A Fig. 8 ilustra bem essa colocação.

A incerteza acerca das conseqüências de suas decisões de produto leva o consumidor à percepção do risco. Para Schiffman e Kanuk (2000), os tipos mais freqüentes de riscos são o risco funcional, o risco físico, o risco financeiro, o risco social, o risco psicológico e risco de tempo. Para reduzir o risco percebido o consumidor geralmente recorre a algumas estratégias como busca por mais informação, fidelidade à marca, compra de uma marca conhecida, compra de um varejista de boa reputação, compra de uma marca mais cara e busca da segurança na forma de garantias de devolução do dinheiro, garantias e experimentação pré-compra.